Gestionar la estrategia de su competidor a su favor.

La mayoría de las empresas que quieren crecer en el entorno actual deben hacerlo a costa de un competidor. Los conceptos de fuerza motriz y áreas de excelencia pueden aplicarse a cada uno de sus competidores y su estrategia puede ser descubierta. Una vez que esto se sabe, puede iniciar ciertas acciones para gestionar el negocio de sus competidores, así como la suya y crecer a expensas de ellos.

Diferentes competidores pueden tener diferentes fuerzas motrices y por lo tanto comportarse de manera diferente en circunstancias similares. Esto es contrario a la sabiduría aceptada, que dice que todos los competidores en una industria se comportan de la misma manera. Nunca se ha descubierto que eso sea cierto.

General Motors (GM) y Honda están en la industria del automóvil. Sin embargo, mientras que GM hace sólo coches y camionetas, Honda también fabrica motocicletas, robots, cortadoras de césped y generadores. Por lo tanto, GM persigue una estrategia impulsada por el producto, mientras que Honda sigue una estrategia impulsada por la tecnología. Honda se centra en proporcionar “motores para el mundo”, mientras que GM ofrece un “coche para cada estrato de ingresos”.

Cambiar las reglas del juego en internet

Nunca juegue el juego de la misma manera que su competidor lo hace. En otras palabras, no crezca a costa de un competidor imitando la estrategia de ese competidor. La imitación puede ser la forma más fina de adulación, pero es la peor forma de estrategia. En su lugar, debe neutralizar esa estrategia cambiando las reglas de juego de la estrategia web. En 1980, Xerox tenía el 98 por ciento del mercado mundial de copiadoras; En 1985 tenía 12 por ciento. ¿Por qué? Canon entró en el negocio y cambió completamente las reglas. En vez de ofrecer grandes máquinas, introdujo pequeñas; En lugar de vender directamente, pasó por distribuidores; Y en vez de alquilar una máquina, la vendió totalmente. Xerox tardó cinco años en decidir por distribuidores y siete años para desprenderse de su programa de arrendamiento-86 puntos de participación en el mercado demasiado tarde.

Identificar las cuestiones críticas

Muchas veces hemos visto que una buena estrategia no tiene éxito porque las implicaciones de esa estrategia no fueron anticipadas y los temas críticos para manejar esas implicaciones no fueron identificados con éxito. Por lo tanto, el último concepto clave de pensamiento estratégico es identificar las cuestiones críticas que habrá que gestionar y resolver para hacer que la estrategia funcione. Estos temas críticos se convierten en el “plan de trabajo” para la gestión, ya que son el puente que llevará a la organización desde lo que parece hoy a lo que quiere verse mañana.

Cuestión crítica 1: Internet.

Si su actual método de formulación de estrategias no ha previsto la llegada de un competidor en internet en su área de negocios, está utilizando el proceso equivocado. En cada sesión de estrategia, Internet suele estar entre los dos primeros de los seis a ocho temas críticos que suelen aparecer en cualquier sesión. La razón es simple. Internet trae dolores de cabeza a todos los directivos. El Internet, como un gran misterio, se puede entender solamente si uno entiende sus capacidades distintivas.

Desmitificando internet

Internet puede ser desmitificado sólo si uno comprende las capacidades de la presencia web y puede identificar racionalmente dónde y cuando el Internet afectará su modelo de negocio. Hemos encontrado que Internet tiene doce capacidades básicas, o facilitadores, que se pueden aplicar a cualquier negocio

Agregación Conocimiento comercializable
Hecho sobre pedido Reintegración de producto
Autoservicio Intercambios de mercado
Producto directo Precio dinámico
Integración de canal Portales
Sindicación Marketing uno a uno

Vamos a crear una serie de posts próximamente para analizar cada uno de estos facilitadores así que permanezcan pendientes.